2次知識整理ツール

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このページでは、中小企業診断士2次試験で必要になると思われる知識を整理していきます。
各ラベルのキーワードをクリックすると、用語の説明が表示されます。（単語帳のように使えます）
スキマ時間に各用語をしっかりと説明できるように勉強していました。
（注：JavaScriptがオンのブラウザのみで動作します）

戦略系知識
事例Ⅰ関連知識
事例Ⅱ関連知識
事例Ⅲ関連知識
事例Ⅳ関連知識

戦略系知識

成長戦略

成長戦略の具体的活動
　・新用途の発見
　・新技術の開発
　・未開拓市場の開拓
　・他業種との提携
　・M＆A
　・多角化

アンゾフの成長ベクトル

多角化戦略

多角化戦略を採用する理由
・組織スラッグの活用（余裕資源）
・新しい事業分野の認識（外部環境変化に対する対応）
・主力事業の停滞
・リスク分散
　⇒ポートフォリオ効果を期待
　⇒無関連多角化
・シナジーの追求
　⇒関連多角化

PPM

各事業の資源配分を決定するときに用いられる戦略策定支援ツール

４つのセル
問題児・・・資金流入小、資金流出大
花形・・・資金流入大、資金流出大
金のなる木・・・資金流入大、資金流出小
負け犬・・・資金流入小、資金流出小

縦軸の市場成長率
高：成長期、低：成熟期、衰退期
※製品ライフサイクル理論

横軸の相対的市場占有率
高：経験曲線効果高い
※経験曲線効果

ポーターの5フォースモデル

企業間の競争要因を分析するためのモデル。

敵対関係が激化する（収益が落ちる）要因
・同業者が多い
・似通った規模の会社がひしめいている
・業界全体の成長速度が早い
・固定コストまたは在庫コストが高い⇒価格競争になりやすい
・製品を差別化するポイントが少ない
・業界から撤退しにくい

競争戦略

ポーターの３つの基本戦略

・差別化戦略
価格以外の何かで優位性を築く

・コストリーダーシップ戦略
競争企業より低コストで生産する（あくまで低コストであり、必ずしも低価格で販売するわけではない。）

・集中戦略
中小企業の定石。市場を細分化し、自社の能力にマッチした一部のセグメントに焦点をあてる。
リスク：ターゲットセグメントが狭いため、経営資源を豊富に有する競争業者との差異が失われた場合に、
大幅にシェアを失うというリスクがある。

SWOT分析

・機会✕強み　⇒強みを活かして機会をつかむ
・機会✕弱み⇒機会を逃さないように弱みを克服
・脅威✕強み⇒脅威からの影響を最小限にとどめる

VRIO分析

SWOT分析の強みの部分に対し、４つの問いかけをおこなうことで、優位性を明らかにする。
以下の４つの要件を全て満たす経営資源は、持続的な競争優位性の源泉となる可能性が高い。

・価値(Value)
その強みが事業機会を逃さず、脅威にうまく対応できるのか？

・希少性（Rarity)
どのくらい多くの企業が、その特定の価値にある経営資源をすでに保持しているのか？

・模倣困難性(Inimitability)
保持していない企業は、その経営資源を獲得あるいは開発するのに多大なコストを要するか？

・組織(Organaizations)
その経営資源を組織全体で使いこなせる仕組みはあるか？

ドメイン

事業活動の範囲・・・「誰に／何を／どのように」

エーベルの３次元枠組

シナジー

企業が複数の事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立して行うことによりも経済的な運営が可能となること。
※例：キャノンの光学技術をプリンタやコピー事業に活用。
事例Ⅰ関連知識

バーナード　組織の３要素

1.共通目的
共通目的（経営目的）の達成を目指す
2.貢献意欲
個人の努力を共通目的の実現のために寄与していこうとする意思
3.コミュニケーション
目的と貢献意欲があっても、両者を結びつける意思の伝達および伝達経路がなければ集団の行為は呼び起こせない

機能別組織

メリット
・専門性が発揮できる。（専門化の原則）
・業務集中による規模の経済が発揮できる。
・中央集権的管理が可能なため、、組織の統制が図りやすく（命令統一性の原則）、トップは大局的な意思決定が可能となる。

デメリット
・機能間の調整などトップの負担が大きいため、意思決定が遅れ、環境変化や顧客ニーズへの対応が遅れる懸念がある。
・機能部門間で垣根が生じ、部門横断的な対応や組織内の情報共有が困難になる懸念がある。
・全社的なマネジメント力がある人材が育ちにくい
・部門間の利益責任の所在が不明確である。

事業部制組織

メリット
・事業毎に事業部が編成されるため、利益責任が明確化する
・トップが戦略的意思決定に多くの時間を割けるようになる。
・現場の状況に即応した弾力的で迅速な意思決定が可能である。
・下位管理者のモチベーションが高まるとともに、管理者の能力を高め、次代の経営者の養成が可能となる。

デメリット
・研究開発、購買などの職能が各事業部で重複して行われ、コストがかさむ。
・各事業部がそれぞれの利益の達成にこだわり、視野が狭く短期的な判断に陥りやすい。（短期業績思考の強まり）
・事業部間の競争が激化し、セクショナリズムをもたらしやすい。

マトリックス組織

メリット
・人的資源が共有でき、また、課題に柔軟に対応できる。
・情報の共有により情報処理が迅速化する。

デメリット
・ワンマンツーボスシステムのため、組織内のコンフリクトが発生しやすい。
・責任の所在が不明確になる。

運営上の注意
・トップ・マネジメントが最終的な判断を行う。
・あらかじめ命令の優先順位を決めておく。

組織文化

組織文化の逆機能
・保守化と固定化：過去の成功体験に依存するため、変化の必要性を認識できたとしても行動が困難になる。
・組織の画一化：多くの社員が同じ考え方になり、新しい発送や実践を阻害する。

組織文化の形成要因
・近接性：組織メンバーが物理的に近接している。
・同質性：組織メンバーが相互に類似し、同質である。
・相互依存性：相互に依存しあう関係である。
・コミュニケーション・ネットワーク：コミュニケーション経路が形成されている。
・帰属意識の高揚：組織メンバーのロイヤリティを高める機会を設けている。
特に高度な人材の長期的に勤務させるためには、帰属意識を高く持てるかが重要となる。

組織のライフサイクル

組織のライフサイクル・モデル
①起業者段階
②共同体段階
③公式化段階
④精巧化段階

組織の衰退への対策
①組織の動態化・柔構造化
②ドメインの再定義
③ダウンサイジング

組織学習サイクル

上記の学習サイクルが促進されない要因
①役割制約的学習（①の断絶）
与えられた役割や手続きの制約によって、個人が具体的行動に出ることができない状態
②傍観者的学習(②の断絶）
個人が傍観者と化している状態
③迷信的学習（③の断絶）
組織の行動は環境になんら作用しない状態（人々は作用すると思い込んでいる）
④曖昧さのもとでの学習(④の断絶）
個人には何が生じたのか、なぜそれが生じたかが判然としない状態

組織変革のプロセス

1.変革の必要性の認識
・組織は、組織内外の新しい事実に気づく（リッチな情報の獲得が必要）
・既存の方法ではもはや対応できなくなることを認識する

2.変革案の創造
・経営戦略・組織構造・組織文化・組織プロセスなどをどのようなものに変革するかを決める
・決定により、目標・ビジョン・具体案を作る

3.変革の実施・定着
・実際に組織を変換するために実施計画を作る
・移行過程を適正管理する
・変革の成果を確実に定着させ、維持する。

変革への移行実施プロセスのマネジメント

1.抵抗問題への対処
①現行組織の問題点をメンバーへ周知徹底させる
②変革過程へメンバーを参加させる
③変革支持に対して報酬配分をする
④現状脱却のための時間と機会を提供する
⑤新組織のための教育・訓練を実施する

2.混乱問題への対処
①理想の組織像を具体的に明示する
②関係者間で緊密かつ継続的な情報伝達をする
③迅速な問題解決とその支持体制を構築する

3.対立問題への対処
①中心的な権力集団からの協力を確保する
②共通の外部環境の敵を作り、集団の統合を図る

組織活性化

1.組織活性化
①一体化：メンバーが組織と目的・価値を共有していること。一体化度は一体化の程度を表す指標
②無関心圏：メンバーの無関心圏の圏内では、命令の内容は意識的に反問することなく受け入れられる。無関心度は無関心圏の大きさを表す指標

２.組織活性化のフレームワーク
問題解決者型（一体化度：高、無関心度：低）のメンバーが多い時、組織は活性化された状態にある。

集団的コンフリクトの分類

1.水平的コンフリクト
①組織同士が相互依存的であるほど発生しやすい
②組織がおかれた環境があいまいで、各部門の目標が互いにまとまりを欠いたり、そのために限られた資源を取り合う場合に大きくなる
③代表例：事業部と総務部のコンフリクト、事業部間のコンフリクト

２.垂直的コンフリクト
①組織のヒエラルキー（階層構造の組織）が有効に機能せず、権威が正当性を失い、権限の配分にゆがみが生じる場合に発生しやすい
②代表例：親会社と子会社間のコンフリクト

リーダーシップ論

1.リカートのシステムⅣ理論
コミュニケーションが発展した集団参加型の組織は、従業員満足、生産性ともに高くなる。

連結ピン

1.連結ピンの概要
①組織は上位集団と下位集団、左右の集団の重複集団型組織として構成されている
②各小集団の管理者や監督者が各集団をつなぐ役割を果たすことにより、コミュニケーションや意思決定がよくなる。

グループダイナミクス

1.集団凝集性と生産性
①集団の凝集性が高いほど、メンバーは集団の目標に向かって努力する
②業績関連の規範（集団目標と組織目標の一致度）が高い場合、凝集性の高い集団は凝集性の低い集団より生産的である。

集団の凝集性を高める方法

集団の凝集性とは、集団の団結の度合いのことである。

集団の凝集性を高める方法
・集団をより小規模にする
・集団目標への合意を促進する
・メンバーが共に過ごす時間を増やす
・集団のステータスを高め、その集団への参加資格を得がたいものに見せる
・他の集団との競争を促進する
・集団全体に報酬を与える
・集団を物理的に孤立させる

権限委譲

成功要件
・経営理念、ビジョンの共有
・正当な評価と報酬
・能力の把握と資源の提供

効果
・意思決定の質の向上
・社員のモチベーション・能力向上

モチベーション理論

ハーズバーグの動機づけ＝衛生理論
■衛生要因
・会社の方針
・人間関係
・上司の監督
・労働条件
・給与
・作業環境など

■動機づけ要因
・達成感
・仕事への責任
・承認
・昇進
・仕事そのもの　など

内発的動機づけ理論
■内発的動機づけ要因
・仕事そのものの面白さや楽しさ
・仕事に従事することから得られる有能感や満足感
・自己決定の感覚

■外発的動機づけ要因
・金銭に代表される他からもたらされるもの
⇒内発的動機づけを低下させる要因になる。

職務拡大と職務充実

職務拡大
・職務を水平方向に拡大させ能力発揮の機会を増やす動機づけをする。
・細分化された職務を仕事の遂行過程に沿って結合し、職務領域を拡大する。

職務充実
・職務を垂直的に充実させ、質的変化をもたらす動機づけをする。
・職務に必要な計画、組織化、実行、調整、統制など判断の幅を広げる要素を拡大させて、組織メンバーの能力や人間的成長の機会を与える。

研究開発管理に関する知識

１．グローバルシナジー
①国際的な複数の拠点で生み出された資源を多重あるいは共通利用することによって生じる国際的な地域間シナジー
②グローバルレベルで競争優位を獲得している企業が、海外研究開発拠点の能力をグローバルな製品開発に活用する

２．コモディティ化
①定義：参入企業が増加し、商品の差別化が困難になり、価格競争の結果、企業が利益を上げられないほどに価格低下する
②３要素
a.モジュール化
b.中間財の市場化　（技術がなくてもモジュールを市場で購入できる）
c.顧客価値の頭打ち　（これ以上の機能を顧客が求めなくなる）

新製品開発のプロセス

１．新製品開発のプロセス
①アイデアの創造
②アイデアのスクリーニング（ふるいにかける、選別）
③事業性の分析
④新製品の開発（試作品の開発）
⑤テスト・マーケティング
⑥市場導入

※特に下請け企業では、受け身の開発では下請け脱却が図れない。企画の軸（①、②）が重要になる。

先発企業の戦略

１．先発企業の優位性
①経験曲線効果を得られる
②希少資源（立地、人材、天然資源など）を利用できる
③模倣に対する障壁を築くことができる

２．先発企業の不確実性
①先発企業が特許取得によって得られる利益機会
②特許取得により独占した技術の顧客ニーズへの合致

特許権と営業秘密

特許権
・「発明」を保護する
・新規性と進歩性があり、産業上有用な発明
・出願の日から２０年間の排他的独占権を与えて保護する

営業秘密の要件
・秘密として管理されている
・事業活動に有用である
・公然と知られていない

同族企業

メリット
・株主が少数であり、意思疎通が図られやすく、意思決定が速い
・カリスマ性が発揮されやすく、組織文化が醸成されやすい
・経営者が最後まで経営責任をとる

デメリット
・恣意的な評価が行われやすく、人事や考課が不透明になる
・同族以外が役員になりにくく、従業員のモチベーション向上が図りにくい
・能力のある人材を登用する道が狭くなる

社員持株会

メリット
・財産形成などの援助となり福利厚生対策となる
・資金調達の一手法となる
・安定株主として期待できる
・株主構成の改善や株式事務の合理化に有効
・社員のモチベーションを高めることができる
・オーナーの事業承継に役立ち、相続税対策にも効果的である

デメリット
・株主関係が悪化すると会社運営が混乱する可能性がある
・株式市場がないため、換金性が乏しい
・社員持株会からオーナー一族が買い戻す場合、原則的な評価方法で買い戻さなければ贈与税の問題が生じる場合がある

企業買収（M＆A）

メリット
■買収企業
・優秀な人材を確保できる
・ノウハウを習得できる
・雇用と機能の維持が図れ、地域社会に貢献できる
・短期間で企業規模を大きく出来る
・規模の経済性を発揮できる
・販売や生産のシナジー効果が期待できる

■被買収企業
・経営者が新たな後継者を得て引退することができる
・被買収企業の従業員の雇用機会が維持され、動機づけ要因となる
・規模の大きな企業で働けることから、士気向上が期待できる
・買収企業の優れたノウハウを吸収できる

デメリット
■買収企業
・買収時点での情報が少なく、締結後に問題が生じる可能性がある
・組織文化やマネジメントの違いによるコンフリクトが発生する可能性がある
・人事や給与体系、管理手法、拠点、設備などの統合が進まなければ、非効率となる

■被買収企業
・両者の組織文化や管理手法の違いによるコンフリクトが発生する
・企業文化、経営理念などの違いから、従業員がそれまでと同様の環境で働けない

コンフリクト

要因
・不完全なコミュニケーションネットワーク
・利害関係の対立や競合
・未熟な組織内関係

協調的解決法
・コミュニケーション機会を増大させる
・仲介者を設ける
・人事交流を深める

成果主義制度

メリット
・勤続年数の短い社員も公平に扱われ、仕事に対する意欲が高まる
・組織の新陳代謝が促進される（組織活性化）
・人事評価の重要性や納得性が高まる

デメリット
・制度設計、運用が難しい
・個人の短期的な成果を追求するため、従業員間の和が乱れる
・成果は、市場動向や市場成熟度などの外部環境に左右されやすく、評価が難しい
・家族主義的な風土（組織文化）が失われる可能性がある

運用にあたっての留意点
・目標設定や評価における公平性や透明性を担保すること
・目標設定や遂行について個人の裁量権があること
・能力開発の機会があること
※目標管理制度、社内公募制度、多面評価などと組み合わせて実施することが望ましい。

※平成２２年　事例Ⅰで出題あり

人事システム

構成
・採用・配置
・評価
・報酬
・能力開発

非正規社員活用

メリット
・人件費を変動費化できる
・多様な就業ニーズに対応する形で、労働力不足を解消できる

デメリット
・製造業では熟練工が育ちにくく、サービス業ではベテランが育ちにくい
・正規社員と比べ、会社に対する忠誠度、責任感が低い

中途採用

メリット
・即戦力として期待できる
・教育コストが抑えられる
・柔軟な発想や新しい考え方を取り入れることができる

デメリット
・企業文化になじみにくい
・前職のやり方に固執してしまう可能性がある
・入社時の待遇の決定が難しい

新卒採用

メリット
・社内の適正な年齢構成を維持できる
・自社独自の社風や職務遂行方法になじませることが容易である
・採用後の一定期間、低賃金で雇用できる

デメリット
・自社で社会人教育を行う必要がある
・即戦力としては期待できない
・正しく人材を選別することが比較的難しい
・採用にあたって、準備期間を含め周到な準備が必要である

再雇用制度と高齢者雇用

再雇用制度のデメリット
・雇用のミスマッチの発生リスクがある
・高齢者が拒否する可能性（労働力の維持が困難）がある
・経験や独自ノウハウが他社に流出するおそれがある

技能承継を目的とした高齢者雇用の留意点
・承継すべき重要技能を明確にする
・定年前から他者に教える手法について教育・研修を実施する

配置

ジョブローテーション制度
・複数の職務を経験させることによる長期的な人材育成が可能。CDP(キャリア開発制度）の一環として行われる場合が多い。
・従業員の適正発見、マンネリズム打破、モラール高揚、セクショナリズム防止が図られる
・業務の専門性は図られない

社内公募制度
新規プロジェクトなどで要員確保が必要な場合、広く社内公募を行う制度。
応募者は上司を経由せず直接応募できるのが一般的。

キャリア開発制度（CDP）
企業側の人材ニーズと従業員のキャリア期待をつきあわせた長期的なキャリア育成計画を個別に作成し、その計画に即した配置転換や昇進を見据えたローテーションと教育訓練を行う制度。

評価

評価にあたっての留意点
・評価手続・評価基準を明確化および公開する
・評価者（考課者）自身の能力向上
・評価者（考課者）の心理的な誤差傾向を配慮する（ハロー効果）

対応策
・考課者訓練
・自己申告制度
・多面評価
・目標管理制度（MBO)

OJT

OJTのメリット
・集団的教育訓練よりもコストが安い
・従業員の個性や能力にあったきめ細かな教育が可能
・短期間に業務上のスキルやノウハウを伝授できる

OJTのデメリット
・短期志向に陥りやすい
・上司や先輩の知識や経験に教育効果が左右される
・体系的な知識・技術の習得が困難である

OJT実施の留意点
・指導者に対する指導・育成を十分に行う
・体系的な実施計画およびマニュアルを作成する
・OJTの成果を定期的にチェックする

Off-JT

実際の業務から離れて、特別に時間と場を設けて行われる教育訓練
コストがかかるという難点があるが、新しい知識・技術を体系的に習得できるメリットがある。

アウトソーシング

アウトソーシング活用の目的
・コア業務への経営資源の集中
・専門性の確保
・コストの削減

メリット
・外部の専門知識や自社にない固有技術が活かせる
・当該業務の設備や要員を自社内に抱えないため、固定費を圧縮できる
・投資余力をコア業務に集中させ、資金の流動化と資本効率を向上できる

デメリット
・機密情報やノウハウの漏えいリスクがある
・業務を理解できる従業員が社内にいなくなると業務がブラックボックス化する
・導入部署での人員削減に伴いモラールやサービス水準が低下するおそれがある

フランチャイズシステム

本部（フランチャイザー）のメリット・デメリット
■メリット
・他人資本の活用で急速な事業展開が可能
・ロイヤリティの徴収で安定した経営基盤を構築できる
■デメリット
・一部の不適切な加盟者の存在がチェーン全体の信用を失わせるおそれがある
・加盟者の責任意識や自助努力が欠如するおそれがある

加盟者（フランチャイジー）のメリット・デメリット
■メリット
・フランチャイズ本部による経営指導や援助が受けられる
・起業する際のビジネスリスクを軽減できる
■デメリット
・チェーンの統一性が優先され、経営に制約があるため、創意工夫の自由度が低い
・加盟金やロイヤリティなどの支払いが必要である

中小企業の海外展開

課題
・現地マネジャー層の不足
・現地労働者の賃金コスト上昇
・品質管理が困難
・現地市場におけるさらなる販路の拡大
・現地の税制・法制度の変化の対応

海外展開による経営の変革
・国内では関係が持てなかった新たな取引先を開拓できる
・国際企業としてのブランド価値が高まる
・低付加価値製品の製造は海外に移転し、国内は高付加価値製品の製造に集中できる
・海外で得た収益を国内事業へ再投資できる
・従業員の国際化、キャリア形成に寄与し、後継者や幹部社員育成に効果がある

下請製造業の生き残り戦略

提案型企業（超下請）
親会社が実施する製品開発や改善活動に対し、メンバーとして参加し、技術提案を積極的に行う。

取引の分散（拡下請）
技術力や機動力を高めて、自立した企業としての基盤を築き、親会社の数を減らす

下請け取引からの自立（脱下請）
独自技術や独自製品を開発し、独立性の高い企業となる

所有と経営の分離

メリット
・外部からの監視体制の強化を図ることができる。
・大規模な設備投資や多角化事業について株主総会などを通し、客観的な視点で判断できるようになる。
・社員持株制度などにより従業員が株を所有している場合、従業員の経営参加意識が高まり、貢献意欲向上などにつながる
・適正な経営能力を持つ人間を代表取締役に任命する等、客観的な視点で適材適所の人材配置が可能
・株式の発行により資金を外部から調達することで資本が安定化する

デメリット
・短期的な業績を求められ、長期的な視点の経営を阻害されるおそれがある。
・社長の任期制度などにより長期的な視点の経営が阻害されるとともに、経営方針の転換が頻繁に行われるおそれがある。
・株式買収などにより企業買収をされる可能性が高まる
・大規模な設備投資や多角化事業に対し、株主総会での判断が必要になるため、経営の迅速さや大胆さが失われる可能性がある。

分化した部門を統合する方法

１．公式の統合担当者の設置
①リエーゾン担当者
②ブランド・マネージャー（コーディネーター）

２．公式組織の調整能力の向上
①マトリクス組織
②プロジェクト・チーム
③タスクフォース

３．スラッグ資源の活用
①スラッグ資源を用い、不確実性がもたらすショックを和らげる手法（部門間在庫など）

キャリア・マネジメント

１．キャリア発達モデル
①試行期
②確立・発展期
③維持期
④衰退期

２．キャリア・アンカー
①才能と能力
②動機と欲求
③態度と価値
事例Ⅱ関連知識

垂直的統合・水平的統合

垂直的統合
原材料の生産から販売までの流れを垂直的な流れとみる。
■メリット：
・異なるチャネル段階の提携で、持ち寄る技術やアイデアが適切に絡みあうと大きな成果が期待できる
・独自のプライベートブランドで競合他社と差別化ができる
・プライベートブランドを低価格で仕入れることができるため、高い粗利率が得られる

水平的統合
同種の製品分野の事業が統合し、事業範囲を拡大する。
■メリット：
・同じチャネル段階の提携で、お互いの製品ラインアップを補完できる
・規模が拡大し、知名度や他のチャネル段階に対する交渉力が高まる

※H24　事例Ⅱにて出題あり

PB（プライベートブランド）

メリット（販売側）
・流通業者の持つ消費者情報を商品開発に活かすことができる。
・広告宣伝費や営業にかかる費用を節約でき、商品を比較的安価に提供できる。（物流の効率化によるコスト低下）
・消費者ニーズをとらえ、商品の付加価値を高めることで、企業のブランドイメージが向上する。

デメリット（販売側）
・商品はすべて買い取ることが求められることが多く、売れ残りのリスクが存在する。
・販売予測の誤りによる過少生産により長期間の欠品につながる。

※H24　事例Ⅱにて出題あり

ソーシャルマーケティング

目的
企業が社会的な存在として、社会的な価値としてどのように対応していけばよいかを追求すること。

種類
・コーズ・リレーテッド・マーケティング：売上で得た利益の一部を社会貢献の目的で寄付し、企業イメージの向上や売上の増加を目指す。
※H24　事例Ⅱで出題あり

・グリーンマーケティング：地球環境に配慮した製品・サービスそのものを提供する。

効果
・企業イメージの向上
・ブランド価値の向上　など

コミュニケーション戦略

非人的コミュニケーション
・人的な接触をしないで行われる
・広告媒体
・特定の消費者向けの手紙や資料
・店舗の雰囲気
・イベントなど

人的コミュニケーション
・人を通じて行う
・直接販売員が行う人的販売
・口コミ

顧客識別マーケティング

目的
・顧客層別の売上高から構成比を算出する
・自社の売上に貢献している優良顧客層を把握する
・顧客層別に効果的な販売促進をする

主な顧客分析方法
・デシル分析
・RFM分析
・FRAT分析

デシル分析

手法
・顧客の購入履歴データに基づき分析する
・全顧客の購入金額の多い順に１０等分する
・各ランク（デシル）の売上高構成比を算出し分析する
・一般的には、売上高上位50%〜80%を優良顧客層とする

効果
・自社の売上に貢献している優良顧客層を把握できる
・顧客層別に効果的な販売促進ができる

RFM分析

手法
・顧客の実際の購買行動に基づき分析する
・一般的には、R・F・M値の指標をそれぞれ５段階で評価する
・次の３つに基づき顧客を複数の顧客層に分類する
a.最終購買日(Recency)：最新購買日が直近のほど、R値は高くなる
b.購買頻度（Frequency)：購買頻度が高い顧客ほど、F値は高くなる
c.購買金額（Monetary)：購買金額が多いほど、M値は高くなる

効果
・最新購買日や購買頻度を考慮するため、デシル分析より詳細な分析ができる
・顧客層別に効果的な販売促進ができる

客単価の向上

客単価の式
客単価＝顧客一人当たりの平均商品単価✕買上点数

客単価向上策
・顧客との関係性を強化する（顧客シェアの向上）
・ISP（インストアプロモーション）により非計画購買を促進させる

ISP(インストア・プロモーション）

目的
客単価の向上
　①来店客の購買単価の増加
　②一人あたりの買い上げ点数の増加

価格主導型ISP
・クーポン
・チラシ
・特売、値下げ
・値引き
・増量パック
・バンドル販売

非価格主導型ISP
・ノベルティ（販促品・粗品など）
・サンプリング
・クロス・マーチャンダイジング⇒関連商品を合わせて陳列
・デモンストレーション販売
・フリークエント・ショッパーズ・プログラム（FSP）など

インターネット販売

特徴
・情報発信：詳細な商品情報や在庫状況などをいつでも見られる
・情報収集：直接顧客情報を入手し、アンケートやノベルティなどのプロモーションができる

留意点
・配送費用の低減：一回の注文金額を高めることにより売上高に対する配送費用を低減させる
・実店舗との連携：
　⇒実店舗では、カタログを宣伝するなどして、ネット販売に誘導する
　⇒ネットショップ側では、メールマガジンなどを活用し、実店舗のセール情報や割引クーポンを付与し、実店舗へ誘導する

共同開発

メリット
・R＆D（研究開発）の質を高めることができる
・より短時間で製品開発を行うことが出来る
・新市場の創造、新市場への参入をうまく進めることができる

共同開発の鍵となる３つのC
①補完性：自社に欠けているものを他社が有している、他社が欠けているものを自社が有している
②適合性：自社が有しているものと他社が有しているものが一致している
③コミットメント：自社と他社が関係を維持しようとする欲求や努力がある

製品ミックス（プロダクト・ミックス）

製品ミックス
ある特定の販売業者が購買者に販売するために提供する製品ライン、及び製品アイテムの集合

製品ミックスの定義
①「幅」：企業が提供している製品ラインの数
②「深さ」：１つの製品ラインにおいて有している製品アイテムの数
③「整合性」：用途、生産、流通チャネルにおいて、取扱対象となっている製品ラインに認められる関連性の密着度
④「長さ」：企業が扱っている総アイテム数

ブランド

定義
他の売り手の財やサービスと異なるものと識別するため
　・名前
　・用語
　・デザイン
　・シンボル
　・その他の特徴

ブランドエクイティ
ブランドが持っている資産価値
①ブランド知名度
②ブランドロイヤリティ⇒ブランドに対する消費者の忠誠心（愛着）
③知覚品質⇒主観的なイメージ
④ブランド連想⇒ブランドが提示されたときに消費者が連想する事柄（リーバイス⇒ジーンズなど）

ブランドの持つ効果
・ロイヤリティ効果
　当該ブランドを付与した商品を消費者が反復的に購買する効果
・価格プレミアム効果
　ブランドを付与していない同等機能の商品と比較して高い価格を消費者が支払う効果

ターゲットマーケティング

分類
①市場細分化
②市場ターゲッティング
③市場ポジショニング

メリット
・競争対応：市場機会を獲得しやすい好位置につけられる
・顧客対応：顧客の多様なニーズに対応してきめ細かく対応できる
・コスト対応：マーケティングコストを有効に配分できる

市場細分化

市場細分化の変数
①デモグラフィック変数（人口統計的変数）
人口統計的な基準を用いる
（年齢、性別、学歴、宗教、国籍など）

②サイコグラフィック変数
消費者の心理的な側面に焦点を当てる
（ライフスタイルなど）

③ジオグラフィック変数
地理的な基準を用いる
（地域、気候、人口密度など）

顧客関係性の強化

目的
①リピート
②製品開発
③口コミによる新規顧客獲得

具体策
①顧客との人的コミュニケーション
売り手と買い手の人間関係性の構築
②顧客との継続的接触
顧客訪問
ダイレクトメール
③ロイヤリティカード・プログラム
ポイントカード
スタンプカード
④売り場の変化（小売の場合）
売場づくりや品揃えなどを定期的に変化させる

顧客の組織化

目的
①顧客との信頼関係を醸成する
②顧客ロイヤリティを高める
③自社のファンを増やし、口コミを誘発する

具体策
①サークル、クラブ
②友の会

サービスの一般的特質と対応

1.無形成
形がなく、目で見たり触ったりすることができない
対応：
サービスの有形成（可視化）を高める

2.品質の変動性
品質の均一性を保ちにくい
対策：
接客マニュアルの整備、教育訓練の実施、業務の機械化により迅速性や正確性を高める

3.不可分性
提供する側とされる側が必ずその場にいなければならない、つまり生産と消費が同時に行われる
対策：
一度に多数の消費者を相手にサービスを提供出来る仕組みや、サービスを記録・保存する方法を構築する

4.消滅性（非貯蔵性）
在庫を持つことができない
対策：
予約制の導入、時間割引や季節料金などで需要調整を図る

5.需要の変動性
需要量が季節、週、一日の時間帯などによって変動すること
対応：
消滅性（非貯蔵性）と同じ

サービス・リカバリーシステム

定義
サービスの失敗が起きた時に、サービス組織が問題を正すとともに、顧客のロイヤリティを維持するための体系的な取り組み

留意点
・顧客を部門間でたらいまわしにしないようにする
・迅速に問題解決に当たれるよう、従業員に部門横断的なトレーニングを行う
・従業員への権限委譲を検討、実施する

インターナルマーケティング

対社内のマーケティング。従業員を組織内部にいる顧客と捉え、ターゲットである従業員のニーズを踏まえて、あたかも組織内部で仕事をマーケティングするかのように仕事を提供すること。これにより、従業員の組織へのコミットメントが向上し、離職率の低下、組織の成果が高まる。

施策
①マニュアル化：マニュアルを作成して浸透させ、サービス品質を一定水準に高める
②能力開発：OJT、Off-JT、自己啓発を通じて従業員の能力を向上させる
③動機づけ：
　・従業員にある程度の裁量を与え、顧客ニーズに柔軟に対応させる
　・成果を上げた従業員に対して、表彰制度の実施、報奨金などを支払う

３C分析

１．顧客（Customer)の分析観点
・人口統計的な分析（デモグラフィック変数の分析）
・価値観の変化など顧客ニーズの変化の分析（サイコグラフィック変数の分析）

2．自社（Company）の分析観点
・競合に対する自社が持つ持続的競争優位性のある強みの分析
・競合に対して自社が克服すべき弱みの分析

3．競合（Competitor）の分析観点
・自社の事業領域をい決める上で、障壁となる競合の強みの分析
・自社にとって攻めどころとなる競合の持つ弱みの分析

製品の３層構造

製品の核
・顧客が抱える問題解決の手段となる中核的なベネフィット（便益）で構成される本質的な部分
・自動車の場合の移動手段など

製品の形状
・実際に見たり触れたりできる部分で、品質水準、特徴、デザイン、ブランド、パッケージなどの特徴を持つ部分

製品の付随機能
・製品のうち、付随的なサービスを提供する部分

ポイント制度とFSP

目的
・ポイント還元による金銭的なお得感により来店頻度を高める
・来店頻度を高めることにより顧客の固定客化を図る

ポイント制度の留意点
・ポイントカードを顧客に使用してもらうための魅力を常に高める
・複数の企業間でポイントを連携するとき、自社で付与したポイントを他社で使用されて売上増加につながらない可能性もある

FSPの進め方
・来店客にIDカードを配布する
・顧客の購買履歴からプロモーション提案を設計する
・購入実績に応じて個人別にプロモーションする

社会貢献のマーケティング

本業以外の活動によって社会貢献を果たしていこうとする考え方である

効果
①企業イメージの向上
②顧客との信頼関係の強化
③認知度の向上

インターネット・マーケティング

インターネットを活用したマーケティング活動
①新規顧客開拓：物理的制約がないため、商圏の拡大が可能となる
②既存顧客の固定化：顧客とのコミュニケーションや購買履歴に基づく個別提案により、ロイヤリティの向上が見込める
③製品開発や品揃えの改善：インターネットの双方向性を活用し、自社のホームページなどで顧客の声を収集し、新製品開発や商品の改善に活かすことが出来る。

インターネット・プロモーション

具体例
①企業 to 顧客
・インターネット広告
・メールマガジンやホームページでの商品・キャンペーンなどの情報提供
・従業員によるブログ
・商品の使用方法の提案：食品の調理例など
・顧客の喜びの声をホームページ上に掲載
・予約状況のホームページ掲載

②顧客 to 企業
・ホームページ上にお問い合わせコーナーを設置
・SNSやブログなどで意見を書き込む

③顧客 to 顧客
・ホームページやSNSで顧客同士の情報交換の場を提供

小売業者のマーケティング

戦略
①標的市場の決定
②小売店のポジショニングの決定

マーケティング・ミックス
①製品とサービスの組み合わせ
②価格
③プロモーション
④場所（立地）

商店街の活性化

1.ショッピング・利便性機能
①商店街全体の取り組み：消費者ニーズに対応する業種構成の実現、駐車場、駐輪場などの公共機関の充実、託児所・公衆便所などの設置
②個店の取り組み：マーチャンダイジングの適正化、長時間営業

2.コミュニティ機能
①ハード面：イベント広場、コミュニティホールなどの設置
②ソフト面：郷土祭り、青空市、朝市、夜市などの開催

3.情報提供機能
①ハード面：広報板、案内板、掲示板の設置、放送設備の充実
②ソフト面：ミニコミ誌の発行、共同チラシ、広告、ポスター、ホームページ

4.アメニティ・安全機能
①ハード面：ポケットパークの設置、ストリートファニチュアの充実、カラー舗装、歩車道分離、歩行者天国、街路樹、消火栓、ガードレールなどの設置
②ソフト面：商店街全体の清潔感を保つための取り決めと清掃の実施

顧客生涯価値

1.顧客生涯価値
・一人の顧客が生涯の間に、自社の製品やサービスに対し、対価として支払う金額（売上）の合計である。

2.顧客生涯価値を高める施策
①顧客識別マーケティング
・顧客の持つ過去・現在・未来の価値にもとづいて、様々な価格や特典を与える
・デシル分析、RFM分析など
②ワントゥワンマーケティング
・顧客一人一人の嗜好を把握し、顧客に対して個別にアプローチする
事例Ⅲ関連知識

管理

定義
経営目的に沿って、ヒト・物・金・情報などさまざまな資源を最適に計画し、運用し、統制する手続き及びその活動

管理サイクル
①４段階のサイクル
a.計画を立て（plan)
b.計画に基づいて実行し（Do)
c.実行した結果と計画を確認し（Check)
d.対策を講ずる（Action)

②管理サイクルを円滑に回すことで生産性の向上を目指す

受注生産

顧客の注文に応じて設計し、製造、出荷と進める生産形態である。

受注生産タイプの製造業の経営課題
・コスト・納期見積もり精度の向上
・生産リードタイムの短縮
・受注の平準化

見込生産

受注の前に生産を行い、在庫を保有して顧客の注文に応じて販売する生産形態である。

見込生産タイプの製造業の経営課題
・需要予測の精度向上
・柔軟な生産体制の確立（需要予測と生産計画の連動）

個別生産

個々の注文に応じて、その都度一回限りの生産を行う形態
※コスト見積もりが重要

ロット生産

品種毎に生産量をまとめて複数の製品を交互に生産する形態

関連用語
ロットサイズ・・・何個ずつ生産するかの単位
段取替え・・・生産工程の中で発生する次の工程にかかるための準備作業
内段取・・・機会（ライン）を停止して行う
外段取・・・機会（ライン）を停止しないで行う

管理ポイント
・経済的なロットサイズを設定
・段取り替えの回数と時間を低減
・仕事の投入順序を設定
・能力と付加の的確な把握により余力を最小化
・ロットサイズの乱れを防ぐために数量統制を強化

連続生産

同一の製品を言って期間続けて生産する形態

管理ポイント
・工程設計や生産計画に重点をおく
・販売活動を強化する
・販売部門と製造部門の連携を強化する
・長期の生産能力計画を立てることで、需要量に合ったラインを設計する
・繊密な生産計画を立てることで、同一製品を継続して生産する
・材料遅れ、作業ミス、品質不良、日程計画変更をなくし、ラインをストップさせない

多種少量生産

多くの品種を少量ずつ生産する形態

特徴
・生産数量や納期が多様であり、工場内ではものの動きが錯綜しやすい
⇒機能別レイアウトを採用する。

・受注の変動による生産設備能力の過不足が生じる。
・数量、納期の変更や短納期注文の発生、購入部品の納入遅れなどが起こりやすい。
⇒部品の共通化、標準化、グループテクノロジーの適用で吸収する。

少種多量生産

少ない種類の製品を大量に生産する形態。

特徴
・生産性が高い
・機械の専用化が進めやすく、効率化が図れる。
・多種少量生産に比べ、生産リードタイムが短い
・連続作業に伴う精神的、肉体的疲労など労務面での問題が起こりやすい

セル生産方式

メリット
・分業をなくすため、ラインバランス効率の考慮が必要ない
・生産量の変動や多品種少量生産に対して柔軟に対応できる
・最小単位の仕掛在庫で生産が可能となり、仕掛在庫が少なくなる
・ネック工程がなく、工程待ちがなくなり、製造リードタイムが短縮化する
・ものづくりの達成感を享受でき、作業者のモラール（士気）が高まる
・作業者間で競争意識が醸成される
・レイアウト変更時に設備投資額が少なくなる

問題点
・習熟ロスの発生：作業が複雑な場合に作業の習熟に長時間を要する

ジャストインタイム(JIT)

ねらい
・生産工程の流れ化
・生産リードタイムの短縮

JITが成り立つための要件
①後工程引取方式
　・後工程に必要なものを必要な量だけ、前工程から引き取る。
　・効果：前工程は引き取られた分だけ補充するため在庫を削減できる

②平準化生産
　・すべての工程で作業付加を平均化させる
　・前工程から引き取る部品の種類と数量を平均化させる
　・変動する要求に対して極力生産の変動を抑える
　・効果：
　　・負荷変動の抑制を図る
　　・生産に必要な原材料や部品の使用料の変動も抑制する

需要予測

長期予測
・工場の新設にあたっての設備能力の決定などに利用される

中短期予測
・人員計画、生産計画、在庫管理に利用される

工程管理

１．工程管理
①生産計画：日程計画や調達計画を策定する
②生産統制：生産計画と実績の差異をチェックし、差異の原因を明らかにし、必要な対策を講じる

２．工程管理の体系

P-Q分析

・さまざまな製品（Product)を各製品の生産量（Quantity)で把握する
・横軸に製品品種、縦軸に生産量をとる
・生産量の大きい順に並べて棒グラフで表した図を用いて分析する。

流動数分析

前工程からの仕掛品の累積受入数量と次工程への累積払出数量を日時で比較し、その差から仕掛品の在庫量や過少過多、停滞時間などを把握するものである。

生産計画

①需要予測
最終販売先の情報を速やかに、正確に、頻繁に手に入れること

②生産計画策定と更新のタイミングと頻度
できるだけ短いスパンで頻繁に更新すること（目標は日単位で毎日更新)
・余剰在庫を起こさない生産が可能になる
・品切れを起こさない生産が可能になる
・飛び込み受注など販売動向にフレキシブルに対応できる

③基礎データ充実
部品表やMRPの情報を更新し、最新の情報に基いて生産計画を立案すること
※「更新されていない」という言葉は大きなキーワード

④計画対象
前後の工程を省いて重要なメイン工程だけ生産計画を立てている、ある部門での工程は生産計画にはいっていない、などの中途半端な生産計画は改善すべき
⇒実績を記録して標準化、生産計画の範囲に入れるなどの提案を検討すること。

⑤計画者
生産計画は、生産関連部門、もしくは担当者によってしっかりと立てれれるべき。

⑥生産統制
計画どおりに生産されていない場合、進度管理、現品管理、余力管理の３つの視点から解答構成を検討すること。

生産計画の緩衝機能

1.物による緩衝
・資材在庫：納品遅れや納品不良・納品不足の発生による変動を吸収する
・製品在庫：需要変動によって在庫不足を生ずる損失を防ぐ
・仕掛在庫：加工不良、納品不良などの変動を吸収する

2.能力による緩衝
・追加工：生産数の変更、加工不良が出た場合に備える
・余分の能力：機会の故障などが発生した場合に備える
・余分のスペース：保管スペース不足に対応する
・残業・外注などによる余裕能力：工程能力をオーバーする負荷量を吸収し、受注量変動を次工程に影響させない
・作業域の余裕：各工程の加工時間の変動を吸収する

3.時間による緩衝
・納期余裕：資材納入において納入遅れの変動がある場合に対応する
・リードタイムや計画期間の長さの変化：個別生産で品種変動や納期変動を吸収する
・計画余裕：実施計画通り作業完了が可能となるようにする

生産統制

1.作業手配
・生産計画に基づき、作業に必要な図面や道具を準備し、作業者に作業指示を行う
・作業内容を記した「作業票」などを使用する

2.作業統制
・進度管理：仕事の進捗状況を把握し、日々の仕事の進み具合を調整する
・現品管理：資材、仕掛品、製品などについて、数量、所在を把握する
・余力管理：各工程や作業者の能力と、負荷との差を把握し、余力または不足に対処する

3.事後処理
・毎日の生産実績を記録して集計する
・生産実績を生産統制の手段として活用する
・関係部門に報告する

在庫管理

1.資材在庫を必要とする理由
①短納期に対処する
②購買費用を節減する
③市場価格の変動が激しい場合に対処する
④材料切れによる納期遅延を防ぐ
⑤操業度の安定化や生産の平準化を図る
⑥補修や修繕用に必要である

2.過剰在庫のデメリット
①運転資金の固定化と金利負担を増大させる
②在庫維持費用を発生させる
③倉庫面積を増加させる
④市場変化による死蔵品を増加させる
⑤工程の問題点が顕在化しない

定量発注方式

在庫量が一定の量（発注点）に達した場合、あらかじめ設定した一定量（経済的発注量）を発注する方式

メリット
①運用・管理が容易
②事務処理の効率化、自動化が容易

デメリット
①需要変動の激しいものには不向き
②調達期間が長いものには不向き
③運用がルーズになりやすい

定期発注方式

一定の期間（月、旬、週）ごとにその時点での需要量を予測し、それに基づいて発注する方式

メリット
①精度の高い在庫管理が可能
②需要変動が激しいものにも対応可能

デメリット
①管理が複雑で手間がかかる
②安全在庫が増加する可能性がある

CAD/CAM/CAE

CAD
製品の形状その他の属性データからなるモデルをコンピュータの内部に作成し、解析・処理することによって進める設計

CAE
製品を製造するために必要な情報をコンピュータを用いて統合的に処理し、製品品質、製造工程などを解析評価すること

CAM
コンピュータ内部に表現されたモデルに基づいて生産に必要な各種情報を生成すること。
CAMは、CADで作成したデータを、NC工作機械加工など生産に必要な工程データに変換するものである。
※H23事例Ⅲにて出題あり
事例Ⅳ関連知識

財務レバレッジ効果

ROE=(1-t){ROA + (ROA – i)✕(負債/自己資本)}

事業が不調で、ROAが負債利子率（i)より小さい場合は、過度の負債利用は控えるべきであることを示している。

営業レバレッジ

売上高の増減に伴う利益の増減を測る指標
営業レバレッジが大の時は、売上高の増減に対して利益の変化が大きい
営業レバレッジが小の時は、売上高の増減に対して利益の変化が少ない

営業レバレッジ係数＝限界利益／経常利益（※）
※分母は営業利益ベースまでの損益分岐点分析の場合、営業利益となる。